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３１年度日高管内教育推進の重点　地域支える日高教育を創造　小・中校長会議で波岸局長説明
（道・道教委 2019-04-19付）

波岸克泰局長

　【浦河発】日高教育局は１２日、浦河町総合文化会館で３１年度管内公立小・中学校長会議を開いた。波岸克泰局長が管内教育推進の重点について説明。テーマ「社会に開かれた教育課程を実現し、持続可能で豊かな地域社会を支える日高教育の創造」のもと、「未来社会を切り拓くための資質・能力を一人一人に確実に育む学校組織の活性化」「魅力ある学校づくりに向けた“働き方改革”の推進」「日高の将来を支える教職員の育成」の３つを重点に設定。波岸局長は「子どもたちの力をさらに高めるため、一層、計画的・組織的な教育施策の展開が必要」と述べ、日高の未来をつくり上げる管内教育の確実な推進を要請した。管内における教育推進の重点はつぎのとおり。

　北海道は今、急速に進行する人口減少や高齢化、道民の安全・安心を揺るがした北海道胆振東部地震、ブラックアウトの発生など、地域の存続にかかわる課題に直面している。

　また、グローバル化や高度情報化等の進展は加速度的となり、子どもたちが生きる未来社会は、ＡＩ・ＩｏＴ、ロボティクスなどの最先端技術が高度化し、あらゆる産業や社会生活に取り入れられ、社会の在り方そのものが劇的に変わるＳｏｃｉｅｔｙ５・０の到来が予測されている。

　このような社会に生きる子どもたちに、どのような力を育むべきか。

　昨年、開催した管内の学力向上推進会議では、構成員である校長会、ＰＴＡ、地域の方々の熟議によって、日高の子どもたちに身に付けさせたい力は「夢と志をもち、可能性に挑戦する力」であると共通理解が図られた。

　このように、子どもたちの現状、地域の実態、来るべき将来像を見据えながら、育成すべき資質・能力を具体化し、家庭・地域と共有しながら、その力を確実に育成する「社会に開かれた教育課程」を実現することが、今、学校に求められている。

　一方で、未来社会はあらかじめ用意されているものではなく、目の前の子どもたちが、我々を乗り越えて新しい価値を生み出すことによって、創り上げていくものであるという認識も重要である。

　すなわち、教育は、教師をはじめとする大人が子どもたちに働きかけることによって、未来社会を創造する営みでもある。

　人口減少やＪＲ問題などの地域課題に直面しつつも、新たな産業振興等を通して持続可能な地域社会の構築に向かっている日高、その日高の未来を子どもたちの育成を通して支えることが、日高の教育に求められている。

　変化の先を読み、変化を取り込みながら、未来社会を生き抜くために必要な力を、すべての子どもたちに身に付けさせる新たな日高教育を創造することが、日高のあすを担う子どもたちの教育に携わる私たちに課せられた最大の責務である。

　こうしたことから、本年度のテーマを「社会に開かれた教育課程を実現し、持続可能で豊かな地域社会を支える日高教育の創造」とした。

　これは教育による地域創生であり、古（いにしえ）より地域発展の礎を教育に求めてきた先人の魂を、今日の時代に応じてあらためて受け継ぎ発展させるという時代への挑戦である。

　管内の教育に携わるすべての人たちが、日高の未来を創り上げることに心を躍らせながら、管内教育を確実に前進させることを期待する。

【重点１　未来社会を切り拓くための資質・能力を一人一人に確実に育む学校組織の活性化】

　本年度の管内教育推進の重点の１つ目は、「未来社会を切り拓くための資質・能力を一人一人に確実に育む学校組織の活性化」である。

　新学習指導要領が目指す「未来社会を切り拓くための資質・能力を一人一人に確実に育む」という理念を実現するためには、教育課程全体を通した取組を通じて、教科横断的な視点から教育活動の改善を図っていくことや、学校全体としての取組を通じて、教科等や学年を超えた組織運営の改善を行っていくことが求められている。

　しかし、これまでの学校教育は、教師一人ひとりが多様で幅広い業務をそれぞれで自己完結的に職務として取り組むという個業型の組織で成り立ってきており、それは日高管内も例外ではない。

　このことは、教職員一人ひとりがやりがいをもって、幅広く多面的な教育活動が展開できる一方で、学級担任や教科担任、部活動の顧問など、自分が担当する分掌を処理することに追われ、学校全体としての課題を教職員が共有して解決するという土壌が培われない要因の一つともなっている。

　管内が抱える学力・体力の向上という最重要課題を解決していくためには、校長が強いリーダーシップを発揮して学校組織マネジメントを行い、教職員が一丸となって課題解決に取り組む体制を構築する必要がある。

　そのため、つぎの３点に意を用いていただきたい。

　１つ目は、「年度の重点教育目標、育てたい資質・能力の一層の具体化と教育課程への明確な位置付け」である。

　各学校においては、これまですでに先行実施されている新学習指導要領総則に基づき、学校の経営方針やグランドデザインの策定が進められてきた。

　移行期間２年目となる本年度においては、子どもの学力や体力、豊かな心の実態を各種調査などを活用し明らかにした上で、年度の重点目標や育てたい資質・能力をより一層具体化し、教職員間の共通理解のもと、いつ、どの教科・領域で、どのように育むか、教育課程に明確に位置付けていただくようお願いする。

　２つ目は、「学校評価の複数回実施などによるカリキュラム・マネジメントの強化」である。

　教育の質の向上を図るためには、子どもの学びの姿を通して教育課程の実施状況を評価・点検し、改善を図るというカリキュラム・マネジメントの充実が必要である。

　各学校においては、教育課程の改善を図るため、これまでも学校評価を活用した取組が行われているものの、学校によっては年に１度の実施であるがために、翌年まで改善されないなどの課題もみられる。

　今後は、速やかに改善が図られるようにするため、学校評価を複数回実施するなど、ＰＤＣＡサイクルが短期間で有効に機能するようにしていただきたいと考えている。

　また、本年３月に文部科学省が通知した学習評価および指導要録の改善について、教職員の共通理解を図り、すべての教職員が日々の授業等について、評価し、改善を図ることができるよう、カリキュラム・マネジメントの強化をお願いする。

　３つ目は、「主任等の役割の明確化による校内組織の運営機能の強化」。

　組織の活性化を図るためには、教務主任をはじめ主任等の役割を明確にし、各分掌の機能を強化することが不可欠である。

　このことに関し、昨年度、日高地区校長会では、組織の活性化をテーマとした研究に組織的に取り組み、研修会では各学校の現状を踏まえ、具体的な改善策について協議を深めるなど大きな成果を上げられた。

　また、昨年度の義務教育指導監訪問においては、７割以上の学校において教務主任や研究主任等が担当業務の推進状況を説明するなど、その役割を発揮する場面を設定しており、組織力向上に向けた校長の指導力の高まりがうかがえた。

　本年度は、その研究や取組の成果を生かし、それぞれの学校において、主任等が管理職と各教職員のパイプ役となって意思疎通によって一層寄与するよう、役割を明確にしていただきたい。

【重点２　魅力ある学校づくりに向けた「働き方改革」の推進】

　重点の２つ目は、「魅力ある学校づくりに向けた“働き方改革”の推進」である。

　これまでの学校教育は、教師の高い意欲と使命感によって支えられてきたが、「子どものためなら長時間勤務もよしとする」という働き方の中で教師が疲弊していくのであれば、それは子どものためにはならない。

　教師のこれまでの働き方を見直し、日々の生活の質や教職人生を豊かにすることで、自らの人間性や創造性を高め、子どもたちに対して効果的な教育活動を行うことができるようにすることが求められている。

　そのためには「昨年まで行ってきたからやらないといけない」「地域から求められているからやめられない」という発想から抜け出し、「この教育活動は、自校が目指す教育目標の達成や育もうとしている資質・能力の育成のために、効果的なものとなっているのか」という視点から見直しを図ることが必要である。

　学校がとかく陥りがちな前例踏襲から脱却し、時間という限られた資源を最も効果的に使って、子どもたち一人ひとりに確かな学力、豊かな心、健やかな体を確実に育成するため、教師が自らの専門性を高め、より分かりやすい授業を展開するなど、教育活動を充実すること。

　このように教師が授業を磨いていくことに全力投球していくことができるような、教師にとって魅力的な学校を実現したとき、日高の教育は全道のリーディングケースとなり得る。

　そこで、特につぎの３点について意を用いていただきたい。

　１つ目は、「教職員の実感を伴った“働き方改革”の推進」である

　幸いにも管内には、プリント学習などの前例から脱却し、教職員の創意を生かした新たな指導方法に挑戦し、学校改革を進めている優れた事例がある。

　新たなことに挑戦するときには苦労があり、時間を要するかもしれないが、指導の効果が子どもの姿に表れてくることで、それが教職員間に定着し、より短い勤務時間で高い成果を上げられるようになってくると考えている。

　皆さんには、在校時間が短くなったという実感だけではなく、自らの指導力が高まったと教師が実感できることを目指した働き方改革を進めていただくようお願いする。

　２つ目は、「個人に細分化された校務分掌の見直しなどによる連携・協働体制の強化」である。

　学校が組織として効果的に運営されるためには、校長を中心とした管理職が経営方針やグランドデザインを具体的かつ明確に示し、教職員の意識や取組の方向性の共有を図るなど、校長がリーダーシップをもって学校組織マネジメントを行っていくことが不可欠である。

　その上で、教職員間で密な情報交換を行い、対話や議論がしやすい風通しのよい組織づくりを進める必要がある。

　教職員個人に細分化された校務分掌を見直し、例えば、教務部と研修部を統合するなど、校務をより包括的・系統的にグループに分ける形で校務分掌を整理し、各分掌の機能を高め、連携・協働体制を強化していただくようお願いする。

　また、働き方改革の推進に当たっては、２９年３月の学校教育法の一部改正によって、事務職員の職務規定がそれまでの「事務に従事する」から「事務をつかさどる」と改定された趣旨を教職員に丁寧に説明し、事務職員が校務運営に積極的に参画する体制を構築していただくようお願いする。

　３つ目は、「学校間ネットワークの構築」である。

　少子化の進行に伴い、管内の多くの小・中学校は、学年１学級または複式学級の規模となっている。

　こうした状況において、教師が指導する単元等の内容は、年に１度きりであり、同じ内容を指導するのは数年後となり、自分の指導を再現し検証することが難しくなっている。

　また、同じ学年を担当する教師がいないため、指導方法などについて相談する相手が別の学年を担当する教師に限られてしまい、相談された教師も自分の担当学年の指導の準備に追われている状況がある。

　このような状況を打破し、授業の質の向上を図るためには、学校間のネットワークを構築し、同じ学年・教科を担当している教員同士が同一単元等の指導方法について、相談や協議ができる体制を築いていく必要があると考えている。

　管内においては、道徳教育研究会が研究大会に向けて、各学校の教師が同一の指導案をもとに授業を行い、その成果や課題を集約して授業の質を上げたという実績がある。

　このような先行事例を活用し、教師の授業準備などに関する負担を少しでも軽減できるよう、他の教科等においても、各町内あるいは地区内で同じ学年の指導方法について、教師が交流できるネットワークの構築について検討していく必要があると考える。

　皆さんには、こうした取組について教職員の意見やアイデアを聞きつつ、本年度、新たな体制となる日高教育研究所とも十分に連携を図り、学校間のネットワークの構築について実践研究を進めていただくようお願いする。

【重点３　日高の将来を支える教職員の育成】

　重点の３つ目は、「日高の将来を支える教職員の育成」である。

　本年度の全道の小・中学校の初任者は、教諭、養護教諭、事務職員を合わせて、昨年度の２倍強となる１１００余人であり、そのうち５２人が日高管内に配置された。

　今後、教職員の大量退職期を迎え、初任者が増加する傾向は続くと見込まれる。加えて、他管内への転出希望者が多い日高管内においては、今後、教職員の年齢バランスの不均衡が一層加速する懸念がある。

　このピンチをチャンスに変え、若手の教職員が多いということは、新しい取組に積極的にチャレンジする職員集団として鍛えられる好機であるととらえたい。

　若手が新しい時代の新しい教育の創造に果敢に挑戦し、日高管内で勤務できてよかったと実感することによって、日高の将来を支える教職員を育成できると信じる。

　そこで、特に、つぎの３点について意を用いていただきたい。

　１つ目は、「時代の変化を先読みし、常に授業改善に取り組む教員の育成」である。

　近い将来、我々の身の回りに存在する様々なセンサーや活動履歴などから得られるビックデータが、ＡＩによって解析され、その結果がインターネットに接続されることによって、様々な分野で作業の自動化などといった革新的な変化が起こると予想されている。

　この変化は、教育界にも及んできており、例えば、つぎの教科用図書にはＱＲコードが掲載されることや、ＩＴ分野を生かしたＥｄＴｅｃｈ（エドテック）の開発など、子ども一人ひとりの能力や適性に応じて個別最適化された学びに関する研究が進められており、黒板とチョーク、ノートとプリントだけを使い、教師が一方的に教える指導方法や目的が不明確な話し合い活動、グループ活動は、淘汰される時代に変わろうとしている。

　こうした時代の変化の中で、主体的・対話的で深い学びの視点からの授業改善を進め、一人残らずすべての子どもに基礎的読解力、数学的思考などの基盤的な学力や情報活用能力を身に付けさせることが求められている。

　管内においては、こうした時代背景を的確にとらえ「学びの共同体」を取り入れた授業や、単元の冒頭で子どもに単元全体の学習計画を立てさせる指導の工夫など、従来にはない発想で新たな指導方法にチャレンジし、成果を上げている教師がいる。

　教育の世界にもＥｄＴｅｃｈなどによって指導の質的転換が迫っている状況を教職員と共有し、一人ひとりの教職員が時代の変化の先を読み、変化を取り込んで新たな指導にチャレンジすることができる環境づくりに努めていただくようお願いする。

　２つ目は、「組織に変化を生み出すミドルリーダーの育成」である。

　日高管内においては、今後２、３年で半数以上の校長が定年退職を迎える。大量退職期を迎えている今日、こうした傾向は日高に限ったことではなく、次世代のリーダー育成が全道的に大きな課題となっている。

　管理職候補の少ない要因は様々あるが、その１つとして組織を動かす面白さや醍醐味を経験していないことも上げられるのではないかと考えている。

　校長の方針のもと、個々の教職員のキャリアステージに応じて、自らの役割を自覚させながら、組織に働きかけ変化を生み出す経験を積ませることが組織の活性化にもつながる。

　皆さんには、「北海道における教員育成指標」「日高管内公立小中学校教職員人材育成方針」を踏まえつつ、人事評価等の機会をとらえて、個々の教職員に対して、組織の中におけるミドルリーダーの役割について自覚を促し、実際にその役割を果たす場面や機会を設定するなど、組織に変化を生み出すことができるミドルリーダーの育成に努めていただくようお願いする。

　３つ目は、「常に変化し続ける人材の育成について」である。

　社会が大きく変化していく中、持続可能な学校としていくためには、学校もまた変化することが求められている。

　例えば、「職員だけ」の学校経営から、スクールカウンセラーや部活動指導員などと連携した「チーム学校」へ。

　「教師だけ」が指導に携わる学校から、教師とは異なる知見をもつ各種団体や様々な地域住民などとも連携・協働し、「開かれた教育課程」を実現する学校へ。

　「紙だけ」で指導や運営が行われる学校から、ＩＣＴなどの先端技術も活用した学校へ。

　「同一内容だけ」を教える教育から「一人一人の特性」に応じた教育へ。

　こうした変化に対応する学校を創るためには、常に学び変化し続ける人材が必要である。

　その変化に戸惑い動揺するのはなく、未来や将来の姿に希望と夢を抱き、変化に心躍らせながら教壇に立つ教師には、子どもたちにも同様な心の変化を自ずと起こす力があると信じる。

　皆さんには、自らが変化し続ける存在として学び続け、高みを目指していただくとともに、そのような姿を教職員に対して日常的に示すことで、変化し続ける教職員を育成していただくようお願いする。