教育改革へ教職員の意識変える　新谷校長（北斗市大野小）が渡島の取組紹介　道小研究大会

（関係団体 2015-10-06付）

　 【帯広発】第五十八回道小学校長会教育研究十勝大会（九月十八日付２面既報）の第三分科会「評価・改善」では、「教職員の意識改革に向けた人事評価と校長の在り方」をテーマに研究発表が行われ、北斗市立大野小学校の新谷公康校長が渡島地区の取組を紹介した。

研究発表の概要はつぎのとおり。

【研究のねらい】

　教育改革を進める学校づくりに向けては、人事評価をツールとした組織マネジメントの改善策を通した取組を推進していく必要がある。

　そのためには、①人事評価を活用した校長の目指す姿②人事評価と校長の関与性③人事評価の活用と工夫④人事評価と校長の関与性における成果と課題―などを明確にすることが教職員の意識改革につながり、教育改革を進める学校づくりを推進できるものと考える。

　本研究では、渡島管内各小学校における実践の調査をもとに、教職員の意識改革に向けた人事評価と校長が果たすべき役割と指導性について究明する。

【研究の概要】

◆調査研究～実態把握と課題の解明

▼調査の概要

▽実施時期　平成二十七年二月

▽調査対象　渡島管内すべての小学校四十八校

▽調査方法　四十八校のすべての小学校に調査用紙を配布し、一〇〇％回収後に集計を行った。調査方法は、質問紙による自由記述。

▼調査結果の概要

　人事評価と校長との関与性について、つぎの三つの大きな視点で記述式によるアンケート調査を行った。各設問の趣旨は、「評価者としての校長の意識について、校長の高い評価意識が人事評価を支える」、「コミュニケーションとしての人事評価」について、コミュニケーションの改善が職能成長や意欲向上、学校の活性化を支える」、「目標管理と適正な評価について、評価結果を効果的に活用することで学校経営の推進を支える」である。

◇評価者としての校長の意識

▽評価者としての校長自らの評価意識について

　「自らの評価意識が十分」―一六・七％、「どちらかと言えば十分」―七二・九％、「どちらかと言えば不十分」―一〇・四％。

▽評価意識を高める工夫や心がけ

　「学校教育目標の達成」「学校改善につなげる」「学校の活性化」「導入の趣旨」などのキーワードを挙げている学校―二七・一％、「日常実践（授業観察、教育活動等）の観察記録」を挙げている学校―三一・三％となった。

▽課題

　「校長自身の評価力を高める」―二五・〇％、「評価資料や記録化の時間等の確保の難しさ」―一八・六％が挙げられている。

　また、「評価者としての意識がどちらかといえば不十分である」と応えた学校のほとんどが、評価情報の不十分さを課題として挙げている。

　したがって、明確な経営ビジョンをもち、具現化する戦略を多数もっていること、校長としての資質・能力や評価能力と人間性を含めた信頼される評価者を目指すことが必要である。

◇コミュニケーションとしての人事評価について

▽面談実施回数について

　一年間における面談の実施回数については、年三回の実施―四七・九％、年二回の実施―五二・一％で、二回と三回がほぼ半々であった。

▽面談による教職員個々の意識改革や職能成長の達成度について

　「十分」―一〇・四％、「どちらかといえば十分」―六八・八％、「どちらかといえば不十分」―二〇・八％となった。

▽面接を行う上での工夫や心がけ

　前設問で十分と答えた中では、「受容的に聴く」「穏やかな雰囲気づくり」「よさを褒める」「課題を重点を絞って伝える」などの工夫や心構え、また、どちらかといえば不十分と答えた中では、日常的な観察の上に立ったコミュニケーションを重視する傾向がみられた。

▽課題

　「意識改革や意欲向上につながる指導助言」―二〇・八％、「時間の確保・ゆとりある面接の時間がとれない」―〇・八％、「評価者としての資質・能力の向上」―一二・五％、「客観性を帯びた評価資料の整理」―一二・五％であった。

・教職員一人ひとりの｢よい点」を積極的に見いだし、それらを伸ばす肯定的評価が個々の教職員の意識改革や職能向上および成長につながる。

・日常的な観察から明らかになった成果と課題を面談時だけで伝えるのではなく、日常的に機会をとらえて、タイムリーに指導助言やアドバイスをした方がより効果的である。

◇目標管理と適正な評価について

▽適正な評価を行う上での工夫や心がけ

　「プロセス重視の評価」―一・・六％、「客観性や公平公正性」―二三・四％、「日常観察」―二一・二％であった。

▽自己目標シートや評価者評価（シート）を生かす工夫や心がけ

　「教職員一人ひとりが自己目標を意識して業務を進めるような関与性」―二一・二％、「学校の目標や課題と、自己目標との整合性」―八・五％であった。

▽評価結果を効果的に活用するための工夫や心がけ

　「次年度の学校経営や学校課題として、人員配置に活用する」―一二・三％、「学級経営および分掌業務に分けた成果と課題を共有する」―二・・八％であった。

▽課題

　評価結果を伝えるが、教職員おのおのの意識の違いや、次年度の分掌担当が変わることで課題が引き継がれないなどが挙げられている。

　評価資料の収集、評価結果を導くために参考となる情報の蓄積がどれだけできるかによって、信頼性、客観性のある、適正な評価につながる。

◆経営研究

▽調査結果から、学校経営に人事評価を効果的に活用し、学校づくりを推進するためには、被評価者である教職員の納得がいく評価結果の作成を意識しなければならない。納得感のある評価結果になれば。「妥当な評価がなされた」という正当性や信頼性につながっていくことになる。したがって、納得感のある評価結果を導くまでの時間と労力を十分にかけることが肝要である。

▽調査結果から、評価結果を伝達する校長の「姿勢」が問われる。教職員の尊厳や自尊心を重んじ、本人の成長を心から願って伝えることが肝要である。被評価者の話を傾聴する心構えがあることを伝えて安心感をもたせるなど、信頼関係の構築が必須となる。

▽調査結果から、被評価者が評価に関与できる機会や、評価結果の再構成を図って改善・向上させていくための機会等が、どれだけ用意されているかが重要となる。

◆実践研究

「実践研究１　Ａ小学校」教職員数三十人以上の規模

▼実践のねらい

　教職員の努力や成果を評価して意欲を高め、資質・能力の向上を図り、その成果が児童生徒に還元されることを目的とした人事評価

▼実践内容

▽学校職員評価制度について、制度の目的や当初面談に至る流れについて事前に十分説明する。

▽自己目標シートの作成・記述について、具体的に実践内容が分かるように記述させる。

▽各分掌の課題や学校課題を全職員に周知させるために、課題一覧表を作成し、取組状況を年二回発表するように学校評価の計画に組み入れる。

▽面談の時間を有効に使うため、学力向上と各分掌の重点課題についてのみ説明させるように計画する。

▼校長の関与性

▽面談の時間を教職員一人ひとりとかかわり合える貴重な時間ととらえ、日常の教育実践における努力を認め、ねぎらいの言葉等を添えることを心がける。

▽市町の教育行政執行方針、学校評価、学校評議員会議などで明確になった教育課題を的確にとらえ、学校課題としてピックアップし、一覧表等を作成して全職員の共通課題とする（課題の共有化）。

▽課題に対する具体的な方策に対して、指導助言を行い、具体的な方向性を示す。

◆「実践研究２　Ｂ小学校」教職員数二十人程度の規模

▼実践のねらい

自己目標を立てることにより、一年間の見通しをもって取り組むことができ、個々の教職員の意欲向上を図る人事評価

▼実践内容

▽年度当初の職員会議で、学校職員評価制度について説明し、年間の評価計画を提示する。

▽面談（当初・中間・最終）

・五月―自己目標設定、シート作成への指導助言

・十月―目標達成への取組状況に対する指導助言

・三月―自己目標の反省と指導助言

▼校長の関与性

▽当初面談では、学校教育目標に沿った中身で、実効性のある内容であるかなどについて指導助言する。最終面談では、教職員の資質向上や次年度への意欲を高める観点で面談を実施する。

▽毎日のショートタイムの授業観察と、校内研修や研究会等の授業研究などの定期的な授業観察を行う。

▽分掌で担当している業務内容の確認を徹底する。

◆「実践研究３　Ｃ小学校」教職員数十人以下の規模

▼実践のねらい

学校教育目標の達成に向けて教職員の資質・能力および職能意欲の向上を図り、学校を活性化するための組織マネジメントの理念や手法を基盤とした人事評価

▼実践内容

▽Ｐ・Ｄ・Ｃ・Ａマネジメントサイクルを活用して、業務推進を図る。

▽適時性（タイムリーさ）をより重視し、「いつ、どこで」にこだわらない対話や面談を適宜実施する。

▽教職員が、厳しい目で「査定されている」のではなく、温かなまなざしで「評価されている」と感じ、教職員個々の意欲向上につながる情報提供を適宜行う。

▼校長の関与性

▽教職員数が少ないというメリットを最大限に生かし、「校長と個々の教職員（一対一対応）」のコミュニケーションを中心に据える。

▽面談では、コーチングの手法を取入れ、教職員が描く到達点と具体的な取組について引き出す。

▽成果主義のみにとらわれ過ぎず、個人差や能力差を考慮した評価基（規）準を設定するとともに、評価項目にはない、みえにくく、表面上には表れにくい業務への貢献度などについても評価の対象と考える。

【まとめ】

▼成果

▽校長自らが率先して定期的な面談を行うことにより、教職員が自己目標の設定や達成状況を確認する姿勢がみられるようになってきた。

▽校長が円滑な職場環境づくりを図ることで、職員室内に教職員相互が前向きな評価をし合い、切磋琢磨し、高め合う同僚性が根付き、浸透してきた。

▽堅苦しい面談ではなく、悩みなどを傾聴することで、校長はメンタルヘルス面や学校運営上の課題等を確実に把握でき、教育活動の充実・改善が図られた。

▽目標や課題の焦点化により教職員の意識が高まり、実効性のある、具体的な取組が行われるようになった。

▼課題

▽学力・体力向上について、担任だけに大きな負担を強いることがないよう、校内の教職員全員で支援できるような協働体制を整備していく必要がある。

▽「学校課題の解決を目指す自己目標」という基本的スタンスの共有化を図るための効果的な方策が難しい。

▽面談や声かけなどの時間が不十分な現状から、日常的・建設的で円滑なコミュニケーションと、洞察力などを駆使した適時性のある早期発見・対処が肝要である。

(関係団体 2015-10-06付)